В нашей замечательной digital-сфере особенности бизнеса таковы, что владельцу или топ-менеджерам нужно постоянно быть "в тусовке", знакомиться, заниматься нетворком, общаться с ключевыми клиентами. А когда компания небольшая (до 20 человек) часто бывает, что владелец занимается и продажами и менеджментом ключевых проектов и принимает участие в создании новых продуктов компании.

Безусловно это очень вдохновляющая и экспертная деятельность, однако есть и оборотная сторона: эта деятельность далеко не всегда приносит ощутимую прибыль, при том что времени отнимает очень много, как и сил.

Часто бывает так, что на энергии собственника едет вся компания. Вы заболели = компания заболела, вы в отпуске = компания в отпуске. Решение тут не в лайфхаках из книг про Стива Джобса и не в инсайтах, которыми полны агентские конференции. Решение в доверии к своей команде и создании для них системы управления в которой ваша команда развивают ваш бизнес и являются его драйвером, а не наоборот.

К сожалению, самостоятельно вырваться из этого рутинного процесса часто очень тяжело, ведь от того насколько эффективно и успешно вы это сделаете - зависит ваш доход, устойчивость бизнеса и сам факт его существования. Это и пугает большинство владельцев, которые не могут отпустить операционку.

Бизнес-трекер как раз является человеком, который может безболезненно обеспечить такой переход, но для этого нужно очень плотное взаимодействие со всеми ключевыми сотрудниками и самим владельцем. Советы и наставления тут не помогут. Тут требуется стать на время управляющим компании.

Одна из самых частых проблем роста в агентствах - сложности с повышением ставки или уровня проектов (с точки зрения трудозатрат). Зарплаты растут, инфляционные ожидания тоже, клиенты становятся более требовательными, но к существенному повышению цен на услуги агентства прибегают в самую последнюю очередь.

Чаще всего этот процесс является постепенным и нативным, применяется только у новым клиентам и задачам - в результате чего накапливается пул клиентов, которые работают давно, потребляют много ресурсов аккаунт-менеджеров и производства, но платят по старым чекам а на любые изменения реагируют негативно.

С другой стороны, у некоторых моих заказчиков есть запрос и на целенаправленное повышение среднего чека, потому что стратегической целью является уход от работы с малым бизнесом в пользу крупнейших компаний, но ресурсов или знаний для этого не хватает. Да и портфолио часто не позволяет кардинально переломить ситуацию, хоть его и копят годами.

Во всех этих ситуациях ценность бизнес-трекера как эксперта по проектным продажам и ABM практикам может ощутимо усилить оффер агентства и коммуникации и с текущими клиентами, подлежащими индексации цен и с новыми, крупнейшими клиентами.

Самая распространенная ошибка в управлении - стремиться извлечь прибыль только из новых продаж или снизить текущие расходы. Это прямой путь у стагнации бизнеса и росту на 15-25% в год.

Если вы хотите расти интенсивно и не просто в обороте но и как узнаваемый и сильный игрок digital- или IT-рынка, важнейшей работой является организация внутренних процессов, потому что таким игроком вас делает в первую очередь замотивированная команда и создаваемый ею качественный продукт. Если продукт недостаточно хорош, роста добиться очень сложно.

При этом, на интервью я часто слышу обратную связь от сотрудников из разных агентств такого формата: "Мне поставили задачу / встречу, а я не понимаю зачем она нужна", "Я ненавижу когда я выполняю работу, которую просили срочно, а она потом никому не нужна", "Самое сложное у нас в продаже - согласование договора со всеми: юрист долго отвечает, клиенты нервничают и я с ними", "Мы не видим смысла проводить исследование ЦА или кастдев - потому что только время потратим и никому он не будет нужен".

Если вам знакомы такие фидбэки от сотрудников, или аналогичные им - знайте, это не просто "вечные жалобы недовольных", а реальный повод реорганизации KPI, процессов и системы мотивации. А вероятно и миссии / стратегии вашей компании в целом. Ведь эти неэффективные моменты только кажутся мелочами, на самом деле они и оказывают решающее влияние на рентабельность и вашу прибыль.

Здесь все очень просто, в отличии от остальных пунктов: четкие и ясные цели компании, видение компании и вовлечение сотрудников в этот процесс - основа бизнеса. А при этом многие агентства живут в формате: "Чтобы прокормить команду и не потерять рентабельность нам нужно 5 000 000 руб. приходов в месяц. Справились - отлично, не справились - нужно срочно что-то делать."

Когда вы это читаете - эта ситуация может показаться вам банальной или даже забавной, но мой опыт показывает что 8 из 10 агентств живут именно так. А ведь именно за грамотным видением и стратегическим планом стоит самое важное: оценка и добыча нужных для достижения вашего видения и образа компании ресурсов.

А располагая ресурсами - команда, которая знает цели и связывает свой личный доход и профессиональный рост с ними сможет добиться самых амбициозных планов и вывести на новый уровень ваш бизнес, а не просто выполнить план продаж.

Эта сложность напрямую связана с предыдущим пунктом. Многие пытаются связать неудачи в выполнении задач с недостатком компетенций тех или иных членов команды, с недостатком мотивации или ресурсов (особенно времени).

В реальности-же причина часто совсем в другом: в непонимании, куда идет компания и зачем нужно делать работу именно так а не иначе: то есть с такой скоростью, в таком порядке, с учетом таких требований руководства.

В этом контексте, я как эксперт по стратегическим коммуникациям могу сказать однозначно: одними словами или обещаниями мотивацию не выстроить, а искать в команду только тех кто имеет высокую внутреннюю мотивацию - это чаще всего просто красивые сказки.

Чтобы люди верили вам и вашей мотивации - нужно предпринимать целый пул действий, от организации процессов до внедрения мотивационных инструментов и делать это грамотно, иначе можно сильнее демотивировать команду, чем вдохновить.

Классической ошибкой является, например, обещание подарков (iPhone, отпуска за счет компании, другие дорогие подарки) в совокупности с просто невыполнимыми KPI - что приводит к игнорированию всей этой системы сотрудниками и недоверию к руководству.
Другой пример - отсутствие финансовой мотивации у сотрудников не связанных с клиентами (SEO-специалистов, дизайнеров, программистов) - в результате чего они работают просто "как есть и как могут" только на личной мотивации к профессиональному росту, которая к сожалению сильна далеко не у всех. Да и кадровая ротация в таком случае крайне высока.

Наличие бизнес-трекера в организации таких процессов позволит не только донести видение, ценности, миссию, стратегию компании до людей, но и избежать ошибок при внедрении конкретных управленческих инструментов.

Некорректный тайм-менеджмент в перечне внутренних блокаторов роста для компаний занимает второе место - сразу за некорректной приоритизацией задач. На самом деле, эти две компетенции осваиваются а практики применяются одновременно, потому что они неразрывно связаны.

Я очень часто вижу, что ключевые сотрудники агентств выполняют второстепенные рутинные операции: от постоянных пере-проверок документов своих подчиненных и передачи им однотипных правок до выполнения MVP нового продукта без даже минимального анализа рынка и оценки стоимости вывода его на рынок.

Что уж и говорить: в первой ситуации руководитель сам является исполнителем по отношению к подчиненному, а во втором - продукт ждет однозначная стагнация и медленный-медленный выход на точку безубыточности, если он вообще окажется кому-то нужен за деньги.

Участие бизнес-трекера в таких процессах позволит экспертно выстроить рабочие процессы, учесть необходимые бизнес-метрики и риски, а также эффективнее использовать возможности рынка. Грамотный тайм-менеджмент и логичная приоритизация всех поставленных команде задач становится обязательным инструментом, если вы хотите развивать свой бизнес быстро и уверенно.

Другая внутренняя причина, которая наряду с тайм-менеджментом и приоритизацией задач сильно влияет на работу компании - личные интересы и мотивы людей.

Я часто встречаюсь с тем, что в виду или различных KPI (вплоть до диаметрально противоположных) или негативного опыта совместной работы между отделами возникают трения и конфликты, причем часто "спусковым крючком" или триггером конфликта становится банальная, глупая мелочь.

А результатом такой ситуации является некачественное выполнение работ, эмоциональное выгорание, токсичность в коллективе. Это, зачастую, распространяется как болезнь - а от верхнего руководства тщательно скрывается, в связи со страхом показаться непрофессионалами. Действуют оппоненты чаще всего "подковерными" методами, что тяжело отслеживать и еще тяжелее устранить.

Для решения этих ситуаций, я обычно использую тимбилдинги, бизнес-игры, интервью 1 х 1 со всеми сторонами конфликта и медиацию (по которой также имею диплом гособразца). Вмешательство со стороны люди воспринимают проще и с меньшим стрессом, чем внутренние разбирательства, да и для команды внешний медиатор сильно безопаснее и надежнее, чем внутренние попытка топ-менеджеров всех примерить.